Nous l’avons vu dans notre première partie, mais mesurer vos résultats grâce aux principaux KPIs (Key Performance Indicator) utilisés par les Sales Ops peut permettre une optimisation complète de tout votre process de vente.
Si vous n’êtes pas à jour sur ce que sont les « Sales Ops » ou de la partie 1 de cet article, nous vous conseillons de commencer votre lecture par : « les sales operations, ce nouvel allié pour booster vos chiffres et vos équipes » avant de démarrer avec la première partie des « indicateurs clés pour démarrer une vraie stratégie « Sales Ops » ».
Quelques semaines en arrière, nous nous demandions :
Et vous avions donné un début de réponse en vous parlant des 2 premières catégories (sur 5) de KPIs à mesurer pour démarrer votre stratégie Sales Ops. Ces KPIs concernaient :
Votre CRM, qui cache des KPIs essentiels
Votre entonnoir de vente (Sales Funnel) et ses optimisations possibles
Nous allons donc aborder les 3 suivantes :
Les indicateurs de procédure,
Les KPI des ressources de vente,
Les KPI financiers.
Dans le cadre d’une démarche de « Sales operations », les « process metrics » ou « procedural metrics » sont des mesures qui évaluent l’efficacité et l’efficience de votre process de vente ou d’une étape spécifique de ce process. Les indicateurs clés de performance (KPI) de cette section servent de repères pour indiquer quels processus doivent être optimisés, améliorés ou abandonnés.
En évaluant régulièrement ces mesures, vous pouvez identifier les goulots d’étranglement et les inefficacités dans votre processus de vente, puis mettre en place des améliorations pour améliorer leur efficacité et leur rentabilité.
Il est possible que vos équipes de vente utilisent parfois des process différents (et c’est particulièrement vrai dans la transformation et l’imprimerie d’emballages en carton). Il est donc judicieux de choisir les bons KPIs pour chaque procédure spécifique utilisée par l’équipe.
La longueur (ou durée) du cycle de vente indique combien de temps il faut – en moyenne – pour passer par toutes les étapes du cycle de vente. Ces étapes peuvent inclure :
Voire plus, mais il est souvent possible de rationaliser votre cycle de vente en réduisant son nombre total d’actions.
Si vous souhaitez diminuer la durée de votre cycle de vente, il peut aussi être intéressant de suivre nombre de points de contact que vos équipes de vente ont généralement avec un prospect avant qu’ils ne fixent un rendez-vous.
Avec HIPE, vous pouvez mesurer la durée de votre cycle de ventes simplement car vous avez accès à :
Si vous avez une équipe marketing, vous pouvez même analyser les actions marketing dirigées par client (newsletter, Salons, acquisition via le site) et obtenir des informations complémentaires à celles de l’action commerciale.
In fine, l’analyse du temps du cycle de vente se mesure à l’aune de ces étapes clés pour vous :
Les entreprises B2C s’appuient prioritairement sur le marketing pour générer un plus grand pourcentage de prospects.
En revanche, les entreprises B2B trouvent souvent utile d’investir dans les leads générés par les ventes et n’ont d’ailleurs pas toujours d’équipe marketing à proprement parler (c’est sans doute votre cas).
En B2B, il est préférable que votre marketing se concentrent sur votre identité de marque et faciliter sa recherche (notamment en référencement et surtout en achat de mots-clés).
C’est d’autant plus vrai dans notre industrie… Cela dit, il faut savoir quelle est la bonne stratégie d’acquisition à mettre en place pour du B2B industriel : il faut donc savoir mesurer combien de leads entrent et par quel canal.
Avec HIPE, vous pouvez savoir :
Quelles configurations/projets ont été créés par vos prospects et clients qui n’ont jamais été « embarqués» (onboarded) par vos commerciaux :
Tous les autres Projets (et configurations) associés correspondent donc à votre pourcentage de leads entrants par vos efforts commerciaux.
Avec cet indicateur, vous pouvez mesurer le ROI (retour sur investissement) de chaque canal d’acquisition (marketing ou commerciaux).
De là, vous pouvez :
On parle ici du temps de réponse que prend l’un de vos commerciaux pour répondre à un prospect identifié.
Les prospects identifiés sont ceux qui acceptent les sollicitations de vente en téléchargeant des livres blancs, en s’inscrivant à des bulletins d’information ou en répondant à des enquêtes sur des pages de renvoi.
Noter ce temps de réponse peut aider à déterminer quels segments du cycle de vente sont les plus longs. Cela peut également vous montrer à quel moment du cycle de vente les investissements en temps sont les plus rentables.
Le temps de réponse de vos équipes aux prospects et clients est notamment un point de douleur courant dans l’industrie du packaging,
HIPE est un puissant générateur de leads (très) qualifiés quand il est raccordé à un site internet. Dès lors que vos prospects et clients s’en servent en autonomie, combien de temps vous faut-il en moyenne pour prendre connaissance d’une nouvelle demande et la traiter ?
Avec HIPE, de la création d’une demande entrante par un prospect ou client, à la prise en charge par le commercial, il est relativement simple de mesurer le temps passé.
Il nous semble particulièrement intéressant d’analyser cet indicateur avec votre taux de conversion. Vous devriez déceler qu’un lead response time bas est corrélé à un taux de conversion plus élevé.
D’autres « temps de réponse » peuvent être mesurés quand on descend dans le funnel d’un industriel du packaging :
De fait, quand HIPE produit des devis en temps réel, il participe aussi à la réduction du « quote response time » qui nous semble être un vrai point de douleur pour les clients de notre industrie.
La prévision de ventes vous permet d’obtenir une vue d’ensemble. Elle vous indique dans quelle mesure les projections d’un responsable des ventes sont proches des chiffres de vente exacts après coup. Les meilleures prévisions de ventes prennent en compte les données internes et les données du marché.
Des prévisions de ventes précises sont nécessaires pour prendre efficacement des décisions en aval. Les logiciels d’analyse, la précision des données d’entrée et la rationalité sont autant d’éléments qui peuvent améliorer la précision des prévisions de ventes.
Le KPI « Pipeline Forecast » doit lui-même être mesuré à l’aune de la précision qu’on peut en attendre.
Par exemple, en comparant trimestre par trimestre les prévisions initiales et les réelles, vous pouvez déceler les biais et les facteurs qui génèrent les plus gros écarts.
En les gommant, vous améliorez votre visibilité future sur votre activité et prenez de meilleures décisions.
Avec HIPE, on vous expliquait comment générer le pipeline forecast.
Vous pouvez bien sûr consolider les commandes par trimestre en filtrant vos configurations « commandées » sur la période choisie.
Il ne vous reste qu’à tenir à jour cette analyse et mesurer les écarts.
Les KPI permettent aux responsables des opérations d’évaluer une équipe de vente du point de vue plus personnel. Les ressources humaines sont un partenaire clé dans ces évaluations.
Une mauvaise performance des ressources de vente (indiquée par les KPI suivants) indique à l’entreprise qu’elle doit repenser son approche du recrutement, de la formation et de l’incitation des représentants commerciaux.
L’efficacité des ventes indique combien de revenus une équipe de vente génère par euros investis.
Pour déterminer l’efficacité des ventes, il faut additionner tous les frais de vente d’un trimestre donné. Celles-ci comprennent :
Ensuite, additionnez le total des revenus générés par l’équipe de vente au cours de ce trimestre. Enfin, prenez la somme des revenus et divisez-la par la somme des dépenses.
Ce chiffre vous indique le retour sur investissement de l’équipe de vente par euros et par trimestre.
Dans notre industrie B2B du sur-mesure (transformateurs carton, cartonnages etc…), où l’effort commercial surpasse souvent (voire toujours) l’effort marketing et de loin, il est crucial de suivre cet indicateur.
Pour un cartonnage, nous jugeons indispensable d’étendre l’évaluation des dépenses à l’ensemble des équipes en lien avec la vente, sur la part du temps de ces équipes dédié à l’effort commercial pour le passage des commandes, c’est-à-dire :
Certes, il est probable que ces équipes « support aux ventes » passent une partie significative de leur temps à structurer les méthodes de production et à soutenir l’effort de production : ne comptez donc que les dépenses au prorata du temps passé pour gérer les demandes clients/prospects, créer les dossiers, faire les devis, les études, les maquettes…
D’autant plus dès que vous mettez en place les bonnes pratiques du Sales Ops, car cet indicateur vous permettra de mesurer aussi le ROI de votre Sales Ops.
Par exemple, imaginez plutôt :
Suivez cet indicateur chaque trimestre, et mesurez son évolution en comparaison avec l’année précédente pour appréhender la saisonnalité. Avec les bonnes pratiques du concept de Sales Ops, vous devriez améliorer nettement cet indicateur.
La rotation du personnel est une réalité de plus en plus répandue dans le monde aujourd’hui. L’organisme de recherche Gartner prévoit que le taux de rotation annuel total des employés sera de 20 % plus élevé cette année que l’année dernière.
Et cela s’applique à tous les secteurs…
La rotation du personnel peut être coûteuse. Chaque fois qu’un représentant commercial quitte l’entreprise, celle-ci doit consacrer du temps et de l’argent à l’embauche et à la formation d’un remplaçant.
C’est d’autant plus vrai pour un transformateur d’emballages carton et plus généralement pour les industriels de l’emballage. Un commercial doit :
L’alternative serait de déplacer la charge de travail de cet employé sur les autres agents commerciaux. Mais cela risque d’entraîner une rotation encore plus importante à long terme.
Pour calculer le taux de rotation de vos agents commerciaux :
Comme pour l’indicateur précédent, nous recommandons d’étendre cette analyse aux fonctions « support commercial ».
Imaginez que votre équipe se compose de 6 commerciaux, 3 administrateurs des ventes, 2 deviseurs et 2 ingénieurs Bureau d’Etudes en 2022. Soit 13 personnes.
En 2023, un commercial junior rejoint l’équipe mais un autre commercial part à la retraite et 1 deviseur démissionne. Votre taux de turnover est donc de 2/(13+1) = 14%
Note : nous estimons que cet indicateur n’a de sens que pour les très grandes entreprises avec des équipes « ventes » de plus de 50 personnes. En dessous, les éléments « exceptionnels » comme un départ à la retraite peuvent troubler l’analyse de cet indicateur.
Les clients ayant un budget plus élevé ou une plus grande fidélité à la marque ont une CLV plus élevée.
Pour déterminer la CLV :
Finalement, la CLV c’est :
Prenons un exemple avec HIPE en croisant vos informations Entreprises et Projets :
En exportant vos données complètes, et en analysant les clients « perdus », vous pouvez obtenir ce chiffre en moyenne pour tous vos clients et classer vos clients :
Et apporter une analyse, une stratégie, des actions bien différentes selon cette grille de lecture…
Il s’agit du pourcentage de clients qui quittent le service que vous offrez après une période donnée. Cette période peut être mensuelle, trimestrielle ou annuelle. Un taux de désabonnement faible indique que vous conservez davantage de clients, tandis qu’un taux de désabonnement élevé n’est pas bon signe car il signifie que vous perdez des revenus en ne générant pas de prospects de qualité.
Là encore, avec HIPE, et en reprenant le même export de données que pour l’analyse précédente, vous pouvez déterminer chaque année : quelle est votre base cliente active (par exemple, les clients ayant passé au moins 1 commande) et quels sont les clients actifs de l’année précédente.
Disons que vous avez 750 clients actifs en 2022 et que 120 clients actifs en 2021 ne le sont plus en 2022. Cela donne un taux d’attrition (churn) de 16%.
L’objectif, une fois cette donnée structurée et analysée, est de baisser ce taux ce qui reviendra à augmenter la fidélisation de vos clients.
Pour cela, il vous faudra faire appel à votre équipe commerciale pour analyser chaque cas client, y apporter une réponse qualitative, puis de structurer les cas qui expliquent l’attrition :
Dès lors, vous aurez une visibilité sur les actions à prendre, les outils et processus à mettre en place pour faire face à chaque cas.
Quelques exemples ?
Le coût d’acquisition d’un client (CAC) vous indique le montant moyen que votre entreprise dépense pour acquérir un nouveau client. Il commence par la somme de plusieurs coûts au cours d’une période donnée, notamment :
(*) : incluant le ratio pertinent des équipes de l’Administration des ventes, de l’Estimation des coûts, du Département des études lorsqu’elles contribuent à l’acquisition d’un nouveau client.
Une fois que vous avez cette somme, divisez-la par le nombre de nouveaux clients acquis au cours de cette période. Ce qui donne :
NOTE : Un sous-ensemble du coût d’acquisition d’un client est le coût par lead (CPL).
Repartons de l’exemple du KPI « Le taux de rotation de votre équipe commercial (Sales Agent Turnover Rate) ». Votre équipe se compose de : 6 commerciaux, 3 administrateurs des ventes, 2 deviseurs, 2 ingénieurs Bureau d’Etudes et 1 chargé de marketing en 2022.
En valorisant les salaires et frais associés de l’équipe commerciale et du marketing, plus la part des salaires des autres personnes au prorata du temps passé sur l’effort commercial pour acquérir un nouveau client, vous obtenez une dépense de 300 000€ sur l’année.
Sur l’année, vous avez gagné 450 nouveaux clients.
Votre Coût d’Acquisition Client est donc de 6 666€ par client.
Élevé ou non ? Seule l’analyse de cet indicateur en lien avec l’indicateur de VVC peut vous aider à y répondre.
Il vous faut donc calculer votre ratio VVC/CAC car il présente la pérennité de votre entreprise tout en vous indiquant si vos coûts d’acquisition pour transformer vos nouveaux clients sont trop élevés.
Quelques indicateurs marché :
Cet indicateur est aussi pour nous un outil pertinent d’analyse financière en ce qui concerne votre performance commerciale car il ne se limite pas au coût d’acquisition. Il inclut la totalité de vos dépenses marketing et commerciales, y compris celles des équipes support (administration des ventes, devis, BE).
Repartons de l’exemple précédent. Votre équipe se compose de : 6 commerciaux, 3 administrateurs des ventes, 2 deviseurs, 2 ingénieurs Bureau d’Etudes et 1 chargé de marketing en 2022.
En valorisant les salaires et frais associés de l’équipe commerciale et du marketing, plus la part des salaires des autres personnes au prorata du temps passé sur l’effort commercial complet cette fois, vous dépensez 1 000 000€ sur l’année.
Vous avez 750 clients actifs, y compris ceux acquis sur l’année.
Le CMC s’établit donc à 1333€.
En prélevant la part de dépenses liées à l’acquisition pure, vous pouvez alors vérifier ce qu’un client fidèle vous coûte réellement.
En prélevant les 45 nouveaux clients, vous avez 705 clients actifs pour lesquels vous avez dépensé 700 000€ sur l’année. Cette base de clients fidèle a un CMC de 992€, soit presque 7 fois moins que l’acquisition d’un nouveau client.
Il est clairement plus rentable dans cet exemple, de fidéliser ses clients plutôt qu’en allant en chercher des nouveaux.
Dans tous les cas, vous devez acquérir plus de nouveaux clients que vous n’en perdez (attrition) pour garantir votre développement commercial, à VVC constante.
Rationaliser les opérations de vente avec HIPE vous permettra non seulement de gagner du temps mais aussi d’améliorer vos KPIs.
C’est un outil très puissant, implémenté dans le cadre des 5 piliers de votre entreprise : stratégie, personnes, datas, processus et outils.
D’ailleurs :
Les opérations de vente sont complexes. Mais elles ne doivent pas nécessairement être accablantes.
Suivez vos progrès grâce à un large éventail d’indicateurs clés de performance pour les opérations de vente avec HIPE : Améliorez, renforcez et optimisez votre approche de la vente.
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