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Les indicateurs clés pour démarrer une vraie stratégie “Sales Ops” – Partie 2

Nous l’avons vu dans notre première partie, mais mesurer vos résultats grâce aux principaux KPIs (Key Performance Indicator) utilisés par les Sales Ops peut permettre une optimisation complète de tout votre process de vente.

Si vous n’êtes pas à jour sur ce que sont les « Sales Ops » ou de la partie 1 de cet article,  nous vous conseillons de commencer votre lecture par : « les sales operations, ce nouvel allié pour booster vos chiffres et vos équipes » avant de démarrer avec la première partie des «  indicateurs clés pour démarrer une vraie stratégie « Sales Ops » ».

Quelques semaines en arrière, nous nous demandions :

  • Comment les dirigeants pouvaient savoir si leurs équipes commerciales fonctionnaient correctement ?
  • Comment les évaluer ?

     

Et vous avions donné un début de réponse en vous parlant des 2 premières catégories (sur 5) de KPIs à mesurer pour démarrer votre stratégie Sales Ops. Ces KPIs concernaient :

  • Votre CRM, qui cache des KPIs essentiels

  • Votre entonnoir de vente (Sales Funnel) et ses optimisations possibles

Nous allons donc aborder les 3 suivantes :

  • Les indicateurs de procédure,

  • Les KPI des ressources de vente,

  • Les KPI financiers. 

1/ Les indicateurs de procédure (Process Metrics)

Dans le cadre d’une démarche de « Sales operations », les « process metrics » ou « procedural metrics » sont des mesures qui évaluent l’efficacité et l’efficience de votre process de vente ou d’une étape spécifique de ce process. Les indicateurs clés de performance (KPI) de cette section servent de repères pour indiquer quels processus doivent être optimisés, améliorés ou abandonnés.

En évaluant régulièrement ces mesures, vous pouvez identifier les goulots d’étranglement et les inefficacités dans votre processus de vente, puis mettre en place des améliorations pour améliorer leur efficacité et leur rentabilité.

Il est possible que vos équipes de vente utilisent parfois des process différents (et c’est particulièrement vrai dans la transformation et l’imprimerie d’emballages en carton). Il est donc judicieux de choisir les bons KPIs pour chaque procédure spécifique utilisée par l’équipe.

 

La longueur du cycle de vente (Sales Cycle Length)

La longueur (ou durée) du cycle de vente indique combien de temps il faut – en moyenne – pour passer par toutes les étapes du cycle de vente. Ces étapes peuvent inclure :

  • L’enrichissement des données
  • L’approche des prospects
  • La recherche de prospects
  • Les appels commerciaux, visio et réunions avec le prospect/client
  • La conclusion de l’affaire

Voire plus, mais il est souvent possible de rationaliser votre cycle de vente en réduisant son nombre total d’actions.

Si vous souhaitez diminuer la durée de votre cycle de vente, il peut aussi être intéressant de suivre nombre de points de contact que vos équipes de vente ont généralement avec un prospect avant qu’ils ne fixent un rendez-vous.

Avec HIPE, vous pouvez mesurer la durée de votre cycle de ventes simplement car vous avez accès à :

  • La date douverture du Projet, 
  • Les dates des tâches commerciales (appels, email prospect/client),
  • Les dates des collectes dinformations et des configurations, 
  • La date à laquelle la commande a été passée (Projet gagné et/ou Configuration gagnée), 
  • La date à laquelle la commande est passée en « Production »

Si vous avez une équipe marketing, vous pouvez même analyser les actions marketing dirigées par client (newsletter, Salons, acquisition via le site) et obtenir des informations complémentaires à celles de laction commerciale.

In fine, lanalyse du temps du cycle de vente se mesure à laune de ces étapes clés pour vous :

  • L’acquisition / identification prospect – client,
  • L’ouverture dun compte client,
  • L’ouverture dun Projet,
  • L’ouverture dune première collecte / configuration,
  • Les temps d’échanges : maquettes, reconfigurations,
  • Le passage de commande,
  • La validation des éléments définitifs, notamment graphiques (BAT),
  • Le passage en production.

Génération de prospects (Marketing vs commerciaux)

Il est pertinent de connaître le ratio de génération de lead car il vous indique d’où ils viennent. Est-ce grâce à vos actions marketing (un salon par exemple) ou à l’équipe commerciale ?

Les entreprises B2C s’appuient prioritairement sur le marketing pour générer un plus grand pourcentage de prospects. 

En revanche, les entreprises B2B trouvent souvent utile d’investir dans les leads générés par les ventes et n’ont d’ailleurs pas toujours d’équipe marketing à proprement parler (c’est sans doute votre cas).

En B2B, il est préférable que votre marketing se concentrent sur votre identité de marque et faciliter sa recherche (notamment en référencement et surtout en achat de mots-clés).

C’est d’autant plus vrai dans notre industrie… Cela dit, il faut savoir quelle est la bonne stratégie dacquisition à mettre en place pour du B2B industriel : il faut donc savoir mesurer combien de leads entrent et par quel canal.

Avec HIPE, vous pouvez savoir :

Quelles configurations/projets ont été créés par vos prospects et clients qui n’ont jamais été « embarqués» (onboarded) par vos commerciaux :

  • En effet, il faut distinguer vos prospects/clients qui n’ont pas discuté avec un commercial pour passer commande ou simplement initié une première demande (première configuration) des clients/prospects qui ont été amenés sur HIPE par vos commerciaux.
  • Le pourcentage de leads entrants par vos efforts marketing correspond donc aux projets/configurations créés par des clients/prospects autonomes sur HIPE (première demande, projets ultérieurs après la première demande)

Tous les autres Projets (et configurations) associés correspondent donc à votre pourcentage de leads entrants par vos efforts commerciaux.

 

Avec cet indicateur, vous pouvez mesurer le ROI (retour sur investissement) de chaque canal dacquisition (marketing ou commerciaux).

De là, vous pouvez :

  1. Booster le ROI de chaque canal, comme choisir, à laide des bonnes informations, dinvestir différemment sur eux.
  2. Mesurer à nouveau comment vos actions, vos nouveaux outils et processus vous ont permis datteindre vos objectifs stratégiques et itérer à nouveau.

Le temps de réponse aux prospects (Lead Response Time) : un problème ? 

On parle ici du temps de réponse que prend l’un de vos commerciaux pour répondre à un prospect identifié.

Les prospects identifiés sont ceux qui acceptent les sollicitations de vente en téléchargeant des livres blancs, en s’inscrivant à des bulletins d’information ou en répondant à des enquêtes sur des pages de renvoi.

Noter ce temps de réponse peut aider à déterminer quels segments du cycle de vente sont les plus longs. Cela peut également vous montrer à quel moment du cycle de vente les investissements en temps sont les plus rentables.

Le temps de réponse de vos équipes aux prospects et clients est notamment un point de douleur courant dans lindustrie du packaging, 

HIPE est un puissant générateur de leads (très) qualifiés quand il est raccordé à un site internet. Dès lors que vos prospects et clients sen servent en autonomie, combien de temps vous faut-il en moyenne pour prendre connaissance dune nouvelle demande et la traiter ?

Avec HIPE, de la création dune demande entrante par un prospect ou client, à la prise en charge par le commercial, il est relativement simple de mesurer le temps passé.

 

Il nous semble particulièrement intéressant d’analyser cet indicateur avec votre taux de conversion. Vous devriez déceler qu’un lead response time bas est corrélé à un taux de conversion plus élevé.

D’autres « temps de réponse » peuvent être mesurés quand on descend dans le funnel d’un industriel du packaging :

  • Le temps d’étude de faisabilité et/ou de devis
  • Le temps de gestion des maquettes : de la demande initiale, à sa production, son expédition, sa livraison chez le client, son suivi par le commercial et le retour client (positif ou non)
  • Le temps de gestion de la mise en production : après l’accord du devis, finalisation des éléments notamment graphiques pour lancer la production.

De fait, quand HIPE produit des devis en temps réel, il participe aussi à la réduction du « quote response time » qui nous semble être un vrai point de douleur pour les clients de notre industrie.

Soyez précis sur vos prévisions de vente (Sales Forecast Accuracy)

La prévision de ventes vous permet d’obtenir une vue d’ensemble. Elle vous indique dans quelle mesure les projections d’un responsable des ventes sont proches des chiffres de vente exacts après coup. Les meilleures prévisions de ventes prennent en compte les données internes et les données du marché.
Des prévisions de ventes précises sont nécessaires pour prendre efficacement des décisions en aval. Les logiciels d’analyse, la précision des données d’entrée et la rationalité sont autant d’éléments qui peuvent améliorer la précision des prévisions de ventes.

Le KPI « Pipeline Forecast » doit lui-même être mesuré à laune de la précision quon peut en attendre.

Par exemple, en comparant trimestre par trimestre les prévisions initiales et les réelles, vous pouvez déceler les biais et les facteurs qui génèrent les plus gros écarts.

En les gommant, vous améliorez votre visibilité future sur votre activité et prenez de meilleures décisions.

Avec HIPE, on vous expliquait comment générer le pipeline forecast.

Vous pouvez bien sûr consolider les commandes par trimestre en filtrant vos configurations « commandées » sur la période choisie.

Il ne vous reste qu’à tenir à jour cette analyse et mesurer les écarts.

2/ Les KPI des ressources de vente

Les KPI permettent aux responsables des opérations d’évaluer une équipe de vente du point de vue plus personnel. Les ressources humaines sont un partenaire clé dans ces évaluations.

Une mauvaise performance des ressources de vente (indiquée par les KPI suivants) indique à l’entreprise qu’elle doit repenser son approche du recrutement, de la formation et de l’incitation des représentants commerciaux.

En terme d’efficacité des ventes (Sales Efficiency)

L’efficacité des ventes indique combien de revenus une équipe de vente génère par euros investis.

Pour déterminer l’efficacité des ventes, il faut additionner tous les frais de vente d’un trimestre donné. Celles-ci comprennent :

  • Le recrutement,
  • La formation,
  • Les frais généraux,
  • Les salaires,
  • Les compensations et primes,
  • Les frais de déplacement de l’équipe de vente, 
  • Les logiciels de gestion des ventes (et autres outils),
  • Les dépenses de marketing liées aux ventes

Ensuite, additionnez le total des revenus générés par l’équipe de vente au cours de ce trimestre. Enfin, prenez la somme des revenus et divisez-la par la somme des dépenses.

Ce chiffre vous indique le retour sur investissement de l’équipe de vente par euros et par trimestre.

Dans notre industrie B2B du sur-mesure (transformateurs carton, cartonnages etc…), où l’effort commercial surpasse souvent (voire toujours) l’effort marketing et de loin, il est crucial de suivre cet indicateur.

Pour un cartonnage, nous jugeons indispensable d’étendre l’évaluation des dépenses à l’ensemble des équipes en lien avec la vente, sur la part du temps de ces équipes dédié à l’effort commercial pour le passage des commandes, c’est-à-dire :

  • L’administration des ventes
  • Le devis
  • Le Bureau d’études

Certes, il est probable que ces équipes « support aux ventes » passent une partie significative de leur temps à structurer les méthodes de production et à soutenir l’effort de production : ne comptez donc que les dépenses au prorata du temps passé pour gérer les demandes clients/prospects, créer les dossiers, faire les devis, les études, les maquettes…

D’autant plus dès que vous mettez en place les bonnes pratiques du Sales Ops, car cet indicateur vous permettra de mesurer aussi le ROI de votre Sales Ops.

Par exemple, imaginez plutôt :

  • Votre chiffre d’affaires du trimestre s’élève à 3 millions d’euros. 
  • Vos dépenses « commerciales» sur un trimestre s’élèvent à 300 000€. Auxquelles il convient d’ajouter le prorata des équipes « support » : 300 000€ à nouveau.
  • Votre ratio d’efficacité commerciale est donc de 5 euros de CA pour chaque euro investi sur votre effort commercial.

Suivez cet indicateur chaque trimestre, et mesurez son évolution en comparaison avec l’année précédente pour appréhender la saisonnalité. Avec les bonnes pratiques du concept de Sales Ops, vous devriez améliorer nettement cet indicateur.

Le taux de Turnover de votre équipe commercial (Sales Agent Turnover Rate)

La rotation du personnel est une réalité de plus en plus répandue dans le monde aujourd’hui. L’organisme de recherche Gartner prévoit que le taux de rotation annuel total des employés sera de 20 % plus élevé cette année que l’année dernière.

Et cela s’applique à tous les secteurs…

La rotation du personnel peut être coûteuse. Chaque fois qu’un représentant commercial quitte l’entreprise, celle-ci doit consacrer du temps et de l’argent à l’embauche et à la formation d’un remplaçant. 

Cest dautant plus vrai pour un transformateur demballages carton et plus généralement pour les industriels de lemballage. Un commercial doit :

  1. Être un « bon » commercial,
  2. Avoir une connaissance technique assez poussée concernant lemballage,
  3. Comprendre les enjeux marketing & supply chain de ses clients,
  4. Être à laise avec les ventes complexes et les processus longs pour conclure une vente demballage personnalisé et sur-mesure

L’alternative serait de déplacer la charge de travail de cet employé sur les autres agents commerciaux. Mais cela risque d’entraîner une rotation encore plus importante à long terme.

Pour calculer le taux de rotation de vos agents commerciaux : 

Comme pour lindicateur précédent, nous recommandons d’étendre cette analyse aux fonctions « support commercial ».

Imaginez que votre équipe se compose de 6 commerciaux, 3 administrateurs des ventes, 2 deviseurs et 2 ingénieurs Bureau dEtudes en 2022. Soit 13 personnes.

En 2023, un commercial junior rejoint l’équipe mais un autre commercial part à la retraite et 1 deviseur démissionne. Votre taux de turnover est donc de 2/(13+1) = 14%

Note : nous estimons que cet indicateur na de sens que pour les très grandes entreprises avec des équipes « ventes » de plus de 50 personnes. En dessous, les éléments « exceptionnels » comme un départ à la retraite peuvent troubler lanalyse de cet indicateur.

  • Pour les PMI (Petites et Moyennes Industries), mesurer le niveau de satisfaction des équipes via des enquêtes internes ou via le taux darrêts maladies sur le nombre de jours travaillés nous semble plus pertinent.
  • Comme nous lexpliquions dans notre premier article « les sales operations, ce nouvel allié pour booster vos chiffres et vos équipes », les Sales Ops améliorent la satisfaction des « clients internes ». Ces indicateurs de satisfaction doivent donc mécaniquement progresser en lien avec votre démarche dalignement de la stratégie avec vos ressources humaines, vos datas, vos process et vos outils !

3/ Les KPI financiers

Les KPI financiers concernent l’impact de l’équipe de vente sur le résultat net. Ils montrent au directeur commercial comment ses commerciaux concluent des affaires et combien elles valent. Ces indicateurs sont très concrets !

La durée de vie des clients (Customer Lifetime Value – CLV)

La Customer Lifetime Value (CLV) signifie littéralement « Valeur Vie Client ». Cet indicateur montre le profit moyen généré par un client, non pas sur une transaction, mais tout au long de sa relation avec l’entreprise, de sa première commande jusqu’au terme de la collaboration.

Les clients ayant un budget plus élevé ou une plus grande fidélité à la marque ont une CLV plus élevée.

Pour déterminer la CLV :

  1. Mesurer votre taux de rétention : c’est le prorata de clients qui passent commande chez vous d’une période à l’autre,
  2. Déterminer la « durée de vie » de vos clients,
  3. Identifier le panier moyen et la fréquence d’achat de vos clients

Finalement, la CLV c’est :

Prenons un exemple avec HIPE en croisant vos informations Entreprises et Projets :

  • Vous pouvez déterminer quand le client a passé sa première commande et quand il a passé sa dernière commande, avant de vous quitter : parce qu’il a trouvé un autre fournisseur d’emballages, parce qu’il a déposé le bilan ou pour toute autre raison.
  • Dans l’exemple ci-dessous, en recroisant vos informations « Configurations» et « Projets » vous déterminez que ce client vous a apporté 17 000€ entre le 07 décembre 2021 et le 10 janvier 2023, date à laquelle vous savez qu’il ne recommandera plus chez vous – soit 14 mois d’activité.
  • La VVC (Valeur Vie Client) de ce client est donc de 17000€ et la VVC mensualisée est de 1214€.

En exportant vos données complètes, et en analysant les clients « perdus », vous pouvez obtenir ce chiffre en moyenne pour tous vos clients et classer vos clients :

  • Les stratégiques (au-dessus de la VVC ou VVC mensualisée)
  • Les clients types (dans la moyenne)
  • Les clients non stratégiques (au-dessous de la VVC)

 

Et apporter une analyse, une stratégie, des actions bien différentes selon cette grille de lecture…

Le taux de désabonnement de vos utilisateurs à vos services (Customer Churn Rate)

Il s’agit du pourcentage de clients qui quittent le service que vous offrez après une période donnée. Cette période peut être mensuelle, trimestrielle ou annuelle. Un taux de désabonnement faible indique que vous conservez davantage de clients, tandis qu’un taux de désabonnement élevé n’est pas bon signe car il signifie que vous perdez des revenus en ne générant pas de prospects de qualité.

Là encore, avec HIPE, et en reprenant le même export de données que pour lanalyse précédente, vous pouvez déterminer chaque année : quelle est votre base cliente active (par exemple, les clients ayant passé au moins 1 commande) et quels sont les clients actifs de lannée précédente.

Disons que vous avez 750 clients actifs en 2022 et que 120 clients actifs en 2021 ne le sont plus en 2022. Cela donne un taux dattrition (churn) de 16%.

L’objectif, une fois cette donnée structurée et analysée, est de baisser ce taux ce qui reviendra à augmenter la fidélisation de vos clients.

Pour cela, il vous faudra faire appel à votre équipe commerciale pour analyser chaque cas client, y apporter une réponse qualitative, puis de structurer les cas qui expliquent l’attrition :

  • Un dépôt de bilan,
  • Une volonté interne d’arrêter de travailler avec le client (mauvais payeur, client non stratégique qui demande beaucoup d’études et devis et qui commande peu voire pas),
  • Perte vs concurrence pour cause de mauvaise qualité de service,
  • Perte vs concurrence pour cause de mauvais positionnement prix
  • Perte vs concurrence pour cause de non-respect des délais de production,
  • Perte vs concurrence pour cause de non-respect de problèmes de fabrication,

Dès lors, vous aurez une visibilité sur les actions à prendre, les outils et processus à mettre en place pour faire face à chaque cas.

Quelques exemples ?

  • Volonté interne d’arrêter de travailler avec le client : mauvais payeur. Dans ce cas, vous pouvez mieux analyser les informations clients avant de les référencer, et demander des acomptes ou paiements à la commande à partir de certains seuils financiers
  •  
  • Perte vs concurrence pour cause de mauvaise qualité de service (temps de réponse). Dans ce cas, analyser et comprendez les étapes qui prennent trop de temps en interne, fluidifiez l’information (de la demande à la réponse), apportez un outil et des processus qui réduisent les temps de réponse en réduisant la charge de l’équipe (HIPE par exemple).

Les coûts d’acquisition client (Customer Acquisition Cost – CAC)

Le coût d’acquisition d’un client (CAC) vous indique le montant moyen que votre entreprise dépense pour acquérir un nouveau client. Il commence par la somme de plusieurs coûts au cours d’une période donnée, notamment :

  • Les coûts des campagnes de marketing et de publicité,
  • Les coûts des outils de CRM, de site web, de E-Commerce ou HIPE
  • Les salaires et frais généraux de l’équipe de vente étendue (*)
  • Les salaires et frais généraux de l’équipe de marketing

(*) : incluant le ratio pertinent des équipes de l’Administration des ventes, de l’Estimation des coûts, du Département des études lorsqu’elles contribuent à l’acquisition d’un nouveau client.

Une fois que vous avez cette somme, divisez-la par le nombre de nouveaux clients acquis au cours de cette période. Ce qui donne :

NOTE : Un sous-ensemble du coût d’acquisition d’un client est le coût par lead (CPL).

Repartons de l’exemple du KPI « Le taux de rotation de votre équipe commercial (Sales Agent Turnover Rate) ». Votre équipe se compose de : 6 commerciaux, 3 administrateurs des ventes, 2 deviseurs, 2 ingénieurs Bureau d’Etudes et 1 chargé de marketing en 2022.

En valorisant les salaires et frais associés de l’équipe commerciale et du marketing, plus la part des salaires des autres personnes au prorata du temps passé sur l’effort commercial pour acquérir un nouveau client, vous obtenez une dépense de 300 000€ sur l’année.

Sur l’année, vous avez gagné 450 nouveaux clients.

Votre Coût d’Acquisition Client est donc de 6 666€ par client.

Élevé ou non ? Seule l’analyse de cet indicateur en lien avec l’indicateur de VVC peut vous aider à y répondre.

Il vous faut donc calculer votre ratio VVC/CAC car il présente la pérennité de votre entreprise tout en vous indiquant si vos coûts d’acquisition pour transformer vos nouveaux clients sont trop élevés.

Quelques indicateurs marché :

  • Un ratio 1 :1 indique que vous dépensez autant pour acquérir un nouveau client qu’il vous rapporte sur son cycle de vie chez vous. Plus vous investissez sur de l’acquisition de nouveaux clients, plus vous perdez de l’argent. 
  • Un ratio 3 :1 démontre probablement une forte croissance de votre entreprise. 
  • Un ratio 4 :1 prouve un excellent business model.

Le coût de gestion Client (Customer Management Cost)

Cet indicateur est aussi pour nous un outil pertinent danalyse financière en ce qui concerne votre performance commerciale car il ne se limite pas au coût dacquisition. Il inclut la totalité de vos dépenses marketing et commerciales, y compris celles des équipes support (administration des ventes, devis, BE). 

Repartons de lexemple précédent. Votre équipe se compose de : 6 commerciaux, 3 administrateurs des ventes, 2 deviseurs, 2 ingénieurs Bureau d’Etudes et 1 chargé de marketing en 2022.

En valorisant les salaires et frais associés de l’équipe commerciale et du marketing, plus la part des salaires des autres personnes au prorata du temps passé sur leffort commercial complet cette fois, vous dépensez 1 000 000sur lannée.

Vous avez 750 clients actifs, y compris ceux acquis sur lannée.

Le CMC s’établit donc à 1333.

En prélevant la part de dépenses liées à lacquisition pure, vous pouvez alors vérifier ce quun client fidèle vous coûte réellement.

En prélevant les 45 nouveaux clients, vous avez 705 clients actifs pour lesquels vous avez dépensé 700 000sur lannée. Cette base de clients fidèle a un CMC de 992, soit presque 7 fois moins que lacquisition dun nouveau client.

Il est clairement plus rentable dans cet exemple, de fidéliser ses clients plutôt quen allant en chercher des nouveaux.

Dans tous les cas, vous devez acquérir plus de nouveaux clients que vous nen perdez (attrition) pour garantir votre développement commercial, à VVC constante.

Pour résumer

Rationaliser les opérations de vente avec HIPE vous permettra non seulement de gagner du temps mais aussi d’améliorer vos KPIs.

C’est un outil très puissant, implémenté dans le cadre des 5 piliers de votre entreprise : stratégie, personnes, datas, processus et outils. 

Dailleurs :

  • HIPE vs stratégie : un outil paramétrable au service de votre stratégie > modules selon stratégie (ecommerce, cofn pour accélérer et améliorer les études, intranet avec prix pour commerciaux etc),
  • HIPE vs personnes : pensé pour le commerce et la gestion des flux commerciaux – utilisateurs principaux de la solution in fine,
  • HIPE vs datas : HIPE collecte des millions de données structurées quil convient ensuite danalyser et suivre,
  • HIPE vs process : HIPE doit être pensé en lien avec vos processus. Il peut sy conformer comme venir les « challenger » pour mieux servir votre stratégie, 
  • HIPE vs outils : HIPE est un outil. Et quun outil. Il ne peut vous servir qu’à condition de limplémenter en phase avec les 4 autres piliers.

 

Les opérations de vente sont complexes. Mais elles ne doivent pas nécessairement être accablantes.

Suivez vos progrès grâce à un large éventail d’indicateurs clés de performance pour les opérations de vente avec HIPE : Améliorez, renforcez et optimisez votre approche de la vente.

Vous souhaitez savoir ce que HIPE peut faire pour vous ? Contactez nos experts dès aujourd’hui.

Cet article vous a plu ? Vous voulez en savoir plus ?

__________________________

Rendez-vous le mardi 07 mars à 17h00 pour notre webinaire « Sales Ops : Boostez votre stratégie commerciale » avec nos deux invités exceptionnels : 

  • Rogelio Cárdenas Arriola, Revenue Operations Manager chez Splio

et

  • Lyes Boukeroui, Head of Sales Operations chez Uptoo

 

Deux spécialistes du sujet, travaillant dans des sociétés en hypercroissance dans lesquelles ils ont pu avoir un réel impact. Nous sommes convaincus que leurs précieux conseils vous seront plus qu’utiles et que leurs méthodologies de vente ultra optimisées vous apporteront un avantage concurrentiel certain si vous décidez de les appliquer dans votre entreprise.

Nous essayons chaque mois d’apporter à notre industrie du contenu original et pertinent, votre présence à ce webinaire compte beaucoup pour nous  :